最近在客户这边做HR整体咨询项目，昨天突然间冒出了一个想法：比较一下过去18年我做HRM / HRD / 顾问讲师之路中我的角色、思想和动作的变化，比较一下自己过去十几年面对不同HR环境和任务的处理手法，一是总结，二是给大家提供一点经验的素材。当然前提是，我过去所服务的公司基本上都是民营企业，小的刚开始起步二三十人，大的上万人。
HRM菜鸟阶段
2001年1月8日，公司当时经历了从20多人到100多人的快速成长，决定成立人力资源部，我被任命为公司第一任HRM，那时候我基本上没有系统学过人力资源，就连管理学基础理论也没有（大四选修了一门管理概论的课）。
上任后，老板分配的第一件工作就是做考核，当时真的不知道到底要考什么，怎么考，于是去网上搜，找资料，弄了一个“德能勤绩”的方案，一个岗位十张表，老板也支持（他也不懂），于是就发下去了，填了一堆，收上来一统计，但发现结果不好平衡，于是加权、平衡等等... ...
那个阶段的HRM，我定义的是菜鸟级HRM，助理的水平做HRM的事，摸着石头过河，老板让干啥咱就干啥，快速找资料，快速干，至于到底为什么这样干？怎样干有效率不知道，反正先干了再说，后来发现HR知识和管理知识超级欠缺，就疯狂听课学习，从2001-2003差不多每周周末都在上课，累计超过百天。到后期做工作有了一些思路，考核也在研究KPI和BSC，但说实话现在看起来还是跟随策略，真正的HR老大是老板，我只是执行而已。
从HRM跨越到业务总监阶段
2004年，从HRM转到业务，最大的感受是从业务角度看人力资源部，感觉不到支持，最主要的功能就是按时发工资，还有就是帮助招聘人，其他的就没有什么了；业务部门更关注的是业绩如何实现，客户怎么找，怎么搞定，人力资源部如果不能有效支撑业绩实现，很多工作做了还不如不做，只能给部门经理找麻烦。
集团HRD阶段
2006年3月，各种机缘巧合我到了一家集团公司做HRD，这时候开始感觉的重点是推动HR�？榛芾砗虷R项目实施，做了绩效、任职资格、店长培训、分总培训、E-HR上线等项目，同时开始关注部门经理的HR管理能力提升，辅导经理考核打分、开发任职资格标准、评价员工等工作。
到了后期，2007年7月份开始更关注组织业绩实现，帮助集团总经理调整人力资源结构，设计考核机制，选拔/培养高级干部等工作，这个阶段最大的感觉HR的职能就是服务领导，做好领导的“人事秘书”角色，HR可以做一些前瞻性工作。
初级顾问阶段
2008年10月开始创业，最开始做讲师，2009年开始做咨询项目，从另外一种视角看待人力资源，做任职资格、绩效体系设计、薪酬体系设计、面试资格人机制建设、课程规划与开发、干部管理等一系列的项目，这段时间最大的沉淀是把如何把一个HR项目做的标准化，保证速度和效率，将各类操作的流程和模板标准化。
在这个过程中，人力资源各个�？榈穆呒砸丫暾ⅲ鞲瞿？橹淙看蛲�，逻辑没有问题，但最大的问题是如何和公司业绩实现对接，这块做的比较少，思考了很多。
HRVP级顾问阶段
2010年开始研究价值链，研究业绩实现，特别是研究系统的绩效考核实现逻辑，从一个组织运营角度去思考人力资源、思考组织业绩实现、思考核心能力提升、思考组织人效提升，这段时间接触更多的公司的BOSS/VP，沟通他们对HR的理解和需求。
这段时间最大的思维跨越，就是如何站在运营角度推动公司的人力资源体系建设，如何导入价值链、梳理短板，通过不同的HR项目组合实现目标，作为外部顾问如何辅导人力资源部实施项目，调动各个部门经理的力量完成各个项目和任务。
这段的角色更像一个HRVP，组织部长，和公司boss协调如何调动资源，如何去寻找资源，创造资源。从整体组织发展角度来去做人力资源，获得老板的信任和支持。
做HR是痛苦的，也是幸运的！
痛苦在于你将面对来自运营、业务、老板的挑战，幸运在于今天很多公司对人力资源空前重视，我们有很多机会可以大展手脚。
做HR有没有前途？
如果你能真正实现让一家公司业绩增长，估值 / 市值翻倍，百万年薪肯定没问题，但关键是你能做到哪部？你能给公司和业绩增长带来什么？
在我看来，今天中国的人力资源刚刚起步，有太多的东西需要我们去突破，需要我们去创造，只要你认定自己可以，那么就要马上去行动，突破自己才能成为一个优秀的HR。
一个HR想要升值，增值的部分一定是非HR本身外的业务视角带来的。一个优秀的HR必须懂高情商，还需要系统学习有关企业运营、最新HR观点等一系列内容。
