中国红牛正在经历一次前所未有的危机：外部，商标使用权到期，奥地利红牛虎视眈眈；内部，乐虎、东鹏特饮等竞争对手蓄势待发，市场竞争加剧。在功能性饮料当了20年霸主的中国红牛，下半场该怎么玩？
曾年销超230亿元，如今商标到期、面临消失，中国红牛会不会成为下一个加多宝？
它是中国最成功的饮料品牌之一，20年来一直独占功能饮料的头把交椅，无人撼动。它拥有全国各地逾300万个销售网点，铺设出了世界上最强大的商业网络之一。
2015年，它的营收超过可口可乐，达到230.7亿元，成为全中国销量第一的饮料单品。
然而最近，它的盛世不太平。缩编、停产、裁掉办事处、商标授权到期等传闻，甚嚣尘上。中国红牛到底应该何去何从?
很多人都不知道，在中国卖了20年的金罐红牛，并不是红牛品牌的拥有者。也不知道，金罐红牛和银蓝罐红牛是什么关系?
红牛实际是由泰籍华人许书标在1966年发明的，初衷是为了让倒班工人和卡车司机等蓝领在通宵熬夜工作时保持清醒。
意料之外的是，这款饮料一投入市场就大受欢迎，成为泰国最热卖的饮料之一。许书标在自己的泰文传记中写道：“红牛为我带来每日1 100万泰铢的收入（约合人民币212万元）。”
1982年，到泰国出差的奥地利人马特希茨，意外发现红牛对缓解时差有很好的效果。随后，他找到许书标，两人一拍即合，于1984年各投50万美元，各自持有49%股权（剩下2%由许书标的儿子持有），共同创建了奥地利红牛公司。虽然在股份上略微让步，但马特希茨却是这家公司的实际运营者，也是红牛走向国际市场的真正推动者。
中国红牛，比奥地利红牛晚了整整11年。1995年12月，中国商人严彬拥有了红牛商标在中国的经营权，在深圳设厂并成立红牛维他命饮料有限公司。当年春节联欢晚会后的一句广告“红牛来到中国”，将其拉入国人视野。
随后，中国红牛采用当时中国最为流行，且立竿见影的打法——持续在电视台投放黄金时间广告。其广告语“汽车要加油，我要喝红牛”“渴了喝红牛，累了困了更要喝红牛”等深入人心。
凭借广告的强势拉动，中国红牛在短短一两年时间里，就建立了全国的代理经销制度，并牢牢抓住了驾驶员、学生、企业老板、白领以及夜生活人群，成为了中国功能饮料的第一品牌。
借同胞之势崛起
与中国红牛粗放式营销不同的是，奥地利红牛采用的是“极限运动”战略。
奥地利红牛常年赞助体育赛事，以及跑酷、跳伞、滑板、漂移、冲浪、自由式山地车等极限挑战活动。比如，奥地利红牛2012年发起的“红牛平流层计划”项目，跳伞运动员菲利克斯挑战超音速，从天空边缘惊险一跳的时候，他使用的热气球、降落伞包、座舱印满了红牛logo。连《福布斯》都撰文称“这很有可能是有史以来最牛的一次营销活动。”
奥地利红牛扮演的不仅仅是赞助商的角色，还兼任内容制作方，主推内容营销，每年会在网络上发布大约5 000部视频和50 000幅图片。
奥地利红牛在国际市场上真正打响了红牛品牌，其足迹遍布全球168个国家，是名副其实的“饮料大王”。然而，这也为中国红牛做了“嫁衣”。
2002年，中国红牛出品的第二代牛磺酸加强型，直接采用了和奥地利红牛高度相似的银蓝罐包装和英文字体。作为消费者，难免会将其误以为是奥地利红牛的国产版。
2003年，中国红牛将品牌内涵，由功能诉求定位上升为精神力量的传递，并采用了和马特希茨类似的营销策略，在国内大力赞助运动队、赞助体育赛事，广告涂装也常以蓝色为底色，和奥地利红牛在全球范围内投放的涂装非常相似。这无疑让大众消费者更为混淆，以为所有的广告、赞助都是“同一红牛”所出，却在消费时，选择更为低价的中国红牛。
中国红牛和奥地利红牛，都是泰国红牛（泰国天丝医药集团）商标的被授权方。它们本是两条永远不会相交的平行线，在各自的战场，各自安好。
可人总是喜欢往平静的湖面扔石子，掀起层层浪花。
路在何方?
2014年3月，奥地利红牛进入中国，成立了瑞步饮料贸易（上海）有限公司。近三年来，其在中国市场可以说是“无声无息”，没有进行太多的市场推广、品牌推广以及渠道拓展和团队扩张，销量也一直不温不火。
本以为是水土不服，可如今看来，更像是暴风雨前冷静的潜伏与观望。
2016年底，中国红牛商标授权到期。关于中国红牛的负面消息不绝于耳。中国红牛一线业务代表要转经销商，由经销商负责开工资；中国红牛要把一些县的办事处裁掉；中国红牛要把人员转成第三方公司外包；更甚者，中国红牛全国五个工厂，除北京厂外，其他厂都停产了。
此前有消息称，中国红牛已续约成功，裁员程序也随之终止，工作人员得以继续留在原岗位，此次续约期限为10年。但该消息，并未得到证实。截至目前，官方也仍然没有对商标授权事件进行正式回应。
中国红牛从1995年进入中国，发展迅速，曾经一度占据中国功能饮料市场80%的份额，后来随着越来越多的饮料巨头进入该领域，中国红牛虽依旧保持霸主地位，但市场份额开始下降。
如今，商标授权到期更是让中国红牛极为窘迫。一面是乐虎、东鹏特饮等功能饮料持续不断的穷追猛打，一面是必须面对功能饮料真正世界霸主的蚕食。中国红牛路在何方?
加多宝教训不会再现
■文/李光斗，华盛智业·李光斗品牌营销机构创始人
奥地利红牛试图在中国红牛的商标授权到期之后，接管庞大的中国市场，从而在全球获得寡头垄断地位。
这反映的是企业在市场竞争中一种常见的思维，拍死小的竞争者，筑起护城河，增加进入成本。这实际上是市场竞争战略中的一种迷思——零和博弈思维，认为“干掉你，市场就是我的!”在这块市场领地中“有你没我，有我没你”。
零和博弈思维的竞争是一种极其“不经济”的思路，带来的结果往往是“杀敌一千、自损八百”。而在真实的商业环境中，即使是同行之间也是“你中有我，我中有你”的混沌状态，而不是长起一颗大树，周围寸草不生的状态。
奥地利红牛常年赞助体育赛事及大量的极限体育运动，在营销上有国际视野，而且体量远远大于中国红牛，通过股权收购已经成为红牛商标的完全拥有者，是实实在在的“强龙”。
而华彬集团在是中国市场的实际开拓者，在中国市场已经深耕数十年，中国红牛在国内市场上至少有四项核心资产：
其一，商标。红牛文字商标“Red Bull”及图案商标的知识产权归奥地利红牛公司所有，但汉语“红牛”的却由华彬集团注册，加上长期以通过广告来对“红牛”品牌的打造，已经建立的“红牛=提神、抗疲劳”的心理认知。
其二，中国红牛采用的金色矮粗圆柱体罐装，区别于奥地利红牛的蓝色细长圆柱体罐装，已经建立了符号学上能指和所指的对应关系，即“金罐=红牛”的关联，奥地利红牛进入中国如果想要建立这样的关联，不仅需帮助消费者厘清二者之间的混乱关系，而且建立新认知的传播成本和时间成本也是极高的。
其三，中国红牛在全国各地逾300万个销售网点。
其四，配方华彬集团也已经掌握。中国红牛虽然只在中国市场经营，但20年来已经成为颇具根基的“地头蛇”。
正所谓“强龙不压地头蛇”。如果奥地利红牛想拒绝授权华彬集团，那么，极有可能带来的是双输局面。奥地利红牛想凭借自己的力量进入中国市场，也就意味要摒弃华彬集团已经掌握的四项核心资产不用，这是放弃巨量沉没成本的行为。
而且此时的中国饮料市场环境，已经不可与1995年红牛进入中国时相比。那时中国的饮料板块是蓝海市场，而此时的中国仅功能性饮料一项就有诸如乐虎、东鹏特饮、启力以及其他一些国外饮料巨头，奥地利红牛进入中国未必还能保持80%的功能饮料市场份额。
除此之外，掌握四项核心资产的华彬集团借原来的壳，重新另立山头，奥地利红牛在中国市场将再树一敌人。
回头来说，王老吉和加多宝大战是奥地利红牛和中国红牛的前车之鉴，王老吉和加多宝都想独占市场、拍死对方，但实际上双方谁也不能成为寡头，而且是“杀敌一千，自损八百”，在后续发展中双方均有所衰落。在现有的市场环境下，从对双方都经济、理性的角度来看，双方开展综合价值评价，开展互相持股形式的股权合作，用奥地利红牛的营销优势结合中国红牛的渠道和品牌优势，共同挖掘市场潜能，尚有可能继续在中国长期保持80%的功能饮料市场份额。
从另一个侧面来看，无论红牛，还是“王老吉VS加多宝之战”，都提醒所有的企业，品牌才是企业最重要的资产。品牌资产的积累不同于企业实物资产的积累，是无法迅速通过购买获得的，它是企业在长期经营中形成的“心理份额”，即品牌的联想。企业从经营之初就应该有品牌资产的保护战略，品牌是企业的“地基”，“地基”没打好，企业经营得越好风险便越高，类似红牛和加多宝似的“为他人做嫁衣”是不可避免的。
中国红牛应该早点解套
■文/乐言，本刊特约评论员
对于中国红牛来说，是否能成功从泰国商标方获得授权续约，其实已经不再重要。一个关于红牛的神话破灭后，一切已经付诸东流。
中国红牛尽管比奥地利的银蓝罐红牛晚问世11年，但拥有的窗口红利期和在国内20年的霸主地位，足以让其拥有足够的解套机会。可惜，它没有完成这一步。
不是红牛品牌实际拥有者的尴尬地位，让中国红牛始终扮演着高级打工仔的角色。其脖子上的缰绳（商标权）一直都在泰国的品牌创立者和奥地利的发扬光大者手中。这一点和中国网络游戏初期的许多拿到韩国网游代理授权的游戏巨头颇为相似。
在国内，发生此类情况的案例在其他行业也不断在上演。解决的办法，网游圈的这些后辈企业家做出了多次试错。
盛大借《传奇》崛起。但盛大不过是韩方的高级打工仔。成为首富后的陈天桥，第一件事就是收购了韩国Actoz Soft公司29%的股份，获得控股权。由此，过去位置在上游，握有版权大棒的韩方公司的生杀予夺大权不复存在。
2004年成功代理了《魔兽世界》的九城，一夜成功。可到2009年代理到期前，九城和它的老板朱骏只是试图通过代理其他游戏来找到新的盈利增长点。结果，当“魔兽”代理权转移到网易之时，除了在舆论上大吵一番博得了许多同情外，九城逐渐落寞了。
尽管时至今日两家公司都远离了游戏产业的核心圈，但在当时，成功解套的方法却已经被国内游戏厂商们所公认——代理只是赚第一桶金，缰绳必须掌握在自己的手上。
可对于中国红牛来说，20年的高速发展，不是没有自研产品，可都是作为红牛这款产品的有益补充，并继续把自己装扮成世界级红牛的中国制造，享受巨头庇佑下的品牌红利；而且在乐虎、东鹏特饮等功能饮料的猛攻下，也逐步失去自己的市场份额。
当用20年时间来掩盖的模糊真相彻底暴露在阳光下时，解套的窗口早已关闭。对中国红牛来说，现在的状态正如自己的广告词那般是“困了累了”。但就算能继续持有红牛授权，想在国内再造辉煌恐怕已不再可能。
给商标加个最优先
■文/褚少军，本刊特约评论员
中国红牛最近与“生父”泰国红牛以及“养父”奥地利红牛，上演了一场品牌授权的生死大战，尽管暴露出不少问题，然而中国红牛目前仍然还掌握了一定的主动权。
同样是品牌授权式运作，与加多宝不同的是，中国红牛实际上拥有中文商标“红牛”。红牛的中文翻译商标本身就是中国红牛注册的，拥有翻译的文化版权。所以实际上泰国红牛拿不走中文标志，也给不了奥利地红牛公司。
另外中国红牛一开始就与泰国红牛和奥地利红牛采用不一样的包装：泰国红牛和奥地利红牛都是银蓝相间的长窄罐，而中国红牛主打的却是金色矮胖罐。
如此差异，会使得中国红牛在续约谈判上掌握更多的主动权。如果分道扬镳，中国红牛顶多就是不使用英文和图形而已，中文商标和包装可以照常使用，在配方方面有所变化和改进后，基本上在中国大陆市场可以继续售卖。
但授权风波如果迟迟无法平息，那一定会产生持续的负面影响，对于一向以广告营销和铺渠道走量的功能性饮料来说，走向衰落也并不是不可能。
所以尽管从面上看，中国红牛还有一定的主动权，但是续约成功，拿到商标授权，从中国公司经营层面来说，或许是目前最好的结局。
中国红牛母公司华彬集团，在2014年7月，用1.65亿美元的价格拿下了美国椰子水品牌唯他可可25%的股权，同年9月推出了唯他可可椰子水产品；2015年4月，从德国引入儿童饮料果倍爽；2016年1月，又以1.05亿美元的代价收购了挪威高级瓶装水品牌VOSS约51%的股份。
如此大力度引入国际快消品牌，一方面可能是为了抢回一部分市场份额，另一方面也是为应对商标授权到期提前布局。
但是新产品的表现不尽人意。2015年的业绩显示，果倍爽为2.31亿元，维他可可为1亿元，相对于红牛230.7亿元给华彬集团带来的充裕现金流，这些似乎都不值一提。而华彬集团在2017年即将推出的新款功能饮料“战马”，也是前途未知。
所以，华彬集团目前并没有做好充足的准备，能继续拿到商标授权，是最直接有效的解决方案。
解决品牌授权的“生父”和“养父”问题，当“儿子”的往往比较被动，因而就得尽早谋划。可以通过资本运作成立合资公司，或者成为“生父”控股公司的股东则是更加完美的路径。
另外一个重点是，商标授权问题要解决好利益分配问题。
商标的拥有方在授权时应该考虑长远的利益分配，不然授权到期时因为授权方做得太好，而觉得自己分得的利益太少而在后续授权的谈判中咄咄逼人，甚至谈崩，最终导致双输的结局。
而获得品牌商标授权的一方则需要提早准备，即使合同到期不再续约时，也不至于有大的损失，以避免品牌商标空置的尴尬。
中国红牛品牌商标的纷争，再一次警示企业，商标的设计和商标的申请应该是高优先级的事情。
● 来源：《商界评论》杂志
