前不久，梅大师为某家公司做新员工入职培训。课间有人问我：梅大师，我关注到很多员工在企业里面工作了一段时间以后，对培训就没有太多的兴趣，特别是很多的大型的国有企业，这些员工每一次培训的时候，就像完成任务一样。

但是我又发现，很多员工当他们在入职的时候，除了薪水，他们还很关注一家公司的培训。为什么入职的时候这么关心，可是工作了一段时间以后，他对培训就没有兴趣了呢?

你只要看一看，那些公司都给员工培训什么，你就明白为什么员工对培训没有兴趣了。话说，这两个月刚好是新员工入职的高峰期，梅大师也收到了很多公司的要求，邀请梅大师来做各种各样的以新员工为主题的培训，比如：新员工职场专业度培训、职业化培训、新员工角色转换心态培训、员工忠诚度培训、新员工敬业度培训。

这些培训通通是扯淡，通通是耍流氓！！！

那为什么这样讲呢？这还得去看一看柯氏四级培训评估理论（Kirkpatrick Model），如果你看过柯氏四级评估的理论，或者如果你了解过这个理论的话，你就知道在这个理论当中非常重要的是一环扣一环的“以终为始”。

所谓的四级评估， 一级评估的是你对学习的课程的反应Reflection；二级评估的是学习的本身，我们称为叫Learning；第三级我们称为行为改变，所谓的Behavior change；以及第四级评估这节课程的结果叫Result，但是四级评估它得从第四级开始做。也就是Steven Covey说的“以终为始“。

你在设计一个培训之前先想，我如果进行这个培训，我到底要得到什么result？ 如果你要对新员工进行所谓的忠诚度培训，员工敬业度培训，你希望得到什么样的result？

很多老板说，我要员工忠诚度培训，我想要的result就是我的员工会很卖力的干活。

他们会对企业忠诚，他们不会跳槽。如果你的result是员工有很低的离职率，员工卖命的干活，那么往前推第三级评估员工要产生什么样的behavior，什么样的行为改变他们才会跳槽少，才会更稳定更卖命的工作？

你会发现这个逻辑是根本不通的，员工能做什么让自己更努力更卖命的工作，让自己更低的离职率，员工做不了什么。谁能做？

Manager能做。

比如说，Manager他需要用一些更灵活的领导方式， 他需要用一些更激励型的领导行为，那才能让员工产生归属感，我想在这公司留更长的动力。所以你对员工进行所谓忠诚度培训，那本身就是个 伪命题。

员工忠诚度或员工在企业里留存更长时间， 所发生的行为改变其直线应该是他的主管和经理，只有直线主管和经理调整了他的领导力行为，员工才会产生这样的结果。

接下来我们再退回到第二级评估，我们需要经理学习到一些什么，他才会产生这样的behavior change。这时候你可能会说，希望经理学习激励员工的理论；给予反馈的知识和技巧；优势理论；情景领导模型等等。这些就是经理要去学习的东西。

经常我们看到有些企业把员工，特别是新员工拉到老少边穷地区进行所谓的 “吃苦“夏令营，每一天早上吹响行军号，起来锻炼。晚上讨论，做行动学习，天天12点钟睡觉，美其名曰：磨练员工的意志。

拜托! 什么年代了，你还指望着通过这样的方式，做所谓的员工意志磨练，难道你认为说员工每天早上起来跑个步，员工就会更加有战斗力吗？这完全是扯淡。

你想象一下，当你用培训去欺骗员工，员工也不是傻瓜，当他是新员工的时候他没有选择，只能参加你的培训。但是当他在企业里面混久了，他就知道这些培训通通是扯淡，没有任何用处。

当你的员工来参加培训的时候，你就会发现他们只是期望一个培训师在前面讲一段笑话，他们会自己玩自己的手机，他们不会投入。 

因为你只要去看看你是怎样用培训欺骗你的员工，你的员工就会怎样回报你的培训。各位培训经理和培训负责人，请你不要再用培训来欺骗你的员工了，你所设计的培训通通是扯淡。