近年来，随着国家经济增长放缓，人工成本上升，大型外资集团逐步撤出中国，市场订单逐渐饱和，企业经营也开始陷入困境。中国印刷业正面临一场生与死的行业危机。

最近三个月来纸箱，纸板，原纸的疯狂涨价，更是让利润微薄的印刷企业雪上加霜。在惨烈的行业恶性竞争中活下来，成为了大多数印企老板的共识。然而，依笔者看来，更多的印企老板只是被动的等待，在低价竞争中徘徊，并没有很好的思路与方法来积极应对印业的寒冬。对于如何突出重围，杀出一条血路，走向产业的蓝海，实际上并无良策。那么究竟如何应对这一场行业危机，实现印企的华丽转身，在狼多肉少的行业恶性竞争中突出重围呢？

简单来说，无非就是两个方面：一，印企对外要时刻紧盯市场，充分满足客户需求，把握时代经济发展的脉路，未雨绸缪，快速响应，在增强客户粘性，为客户创造价值方面狠下功夫；二，印企对内，要扎扎实实、勤学苦练经营管理之内功，通过科学系统的人才队伍建设，扎实的运营管理，先进的技术，快速的响应，更低的成本，更增值的产品，更灵活的组织，来适应时代潮流的发展，来支撑营销业务的开拓，真正做强做精，做尖做专，并维持企业竞争优势，最终确保企业利润与客户价值目标的实现。

那么，究竟如何做呢？笔者在这里首先提两个问题，如果企业掌舵人能够清晰、准确的回答，相信对于当下印企的可持续发展是一种很好的借鉴与参考。

在回答这两个问题前，笔者就印企在激烈竞争中如何突出重围，实现逆势增长，从企业经营的角度来谈谈自己粗浅的看法。

什么是顶层设计？顶层设计包含哪些内容？顶层设计对于印刷企业又有何借鉴意义？简单来说，“顶层设计”就是用科学的方法对企业未来5年的发展做出系统性的规划，按照“以始为终的”原则，基于对目标市场的理解，对客户需求的把握，对竞争格局的认识，通过系统性的分析把经营管理目标设定好，把客户心目中理想的产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，把潜在问题和经营风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后各个职能的管理者按照“剧本”的角色分工合作，去达成企业战略目标。

从顶层设计对企业的意义来看，“顶层设计”犹如企业的导航仪，是引导企业走向成功的关键法宝，它可以有效的解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业健康、可持续性发展奠定坚实的基础。对于今天竞争激烈的印刷企业极具借鉴与参考的意义。

很多印刷企业的创始人，赶上了改革开放的好时代，通过努力与机缘，兴办了印刷企业，但这并不代表这些企业创始人具备职业化的企业经营管理能力。从当初低廉的土地价格，和极低的劳动人工成本到现在的市场风云变幻，企业惨淡经营，印企已经走到了非常关键的瓶颈阶段。然而，更多的时候，大多数企业领导人还是目光短浅，只注重眼前利益，不能全盘统筹，未雨绸缪，一味的靠低价竞争，引进先进设备竞争，导致市场产能过剩，产品同质化非常严重，企业利润也十分微薄。只会低头拉车，追求规模和暴利，但不会抬头看路--制定战略目标与系统规划，是我们这代印刷企业创始人最大的短板。因此，从这个层面来说，印刷企业家必须从全球的金融环境和市场环境以及产业趋势发展的全局性高度入手，为企业的经营管理作出顶层设计，从战略层面，战术角度来对企业进行系统性、科学性的统筹与规划，显得极其紧迫。具体来讲，笔者以为，最重要，最紧迫的顶层设计是6个大的方面：

1、企业战略规划；

2、商业模型设计；

3、产品创新体系；

4、内部管控体系；

5、沟通激励机制；

6、企业文化建设。

经历了30年高速发展的印刷企业，已经具备了一定的基础和实力。随着市场环境及竞争特性的改变，当今印刷企业要如何经营才能适应当下的市场环境？领导人要怎样才能够避免企业陷入死亡的陷阱，这成为了印企董事长、总经理的一道关键考题。

从经营的角度来看，企业需要的是实实在在的利润与成果。企业经营的目的就是获得客户的认可和市场的回馈，就是要取得经营的成效，取得投入与产出的有效性，这是企业经营的关键原因。因此作为企业领导者，如何围绕企业利润与经营成果来展开工作，把企业做强做精，做尖做专，这是对印企领导人的智慧考验。

要实现企业经营目标，就需要搞清楚经营的基本元素是什么。陈春花教授对企业经营的本质，做了清晰的界定：企业经营的基本要素有4个：1、顾客价值；2、成本；3、规模；4、盈利。对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，都是基于这4个经营要素的理解。一旦企业领导人掌握了这些基本的规律，那么企业也就掌握了应对市场环境急剧变化所带来的不确定性和变化的能力。也正是因为掌握了这种与时俱进能力，企业才能在时代潮流的发展中稳定而持续的增长。

什么是商业模式？商业模式，对于当今利润微薄的印企有何借鉴意义呢？对此，清华大学魏朱两位教授提出了鲜明的观点：商业模式本质就是利益相关者的交易结构。它解决的是企业战略制定前的定位问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。商业模式它主要包含了6个方面：1、定位；2、业务系统；3、关键资源核心能力；4、盈利模式；5、自由现金流结构；6、企业价值。企业的定位影响了企业的成长空间，业务系统、关键资源核心能力则影响企业的成长能力和效率，加上盈利模式，就会影响到企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本支付和收益持续成长能力和速度，进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。

从当前绝大多数的印企经营状况和水准来看，企业普遍存在战略规划缺失，业务系统简单，关键资源有限，核心能力欠缺，产品收入来源靠加工，企业现金流极其短缺，并且盲目扩张的状况。

具体来说，首先，印企总经理大多没有商业模式的概念，没有从全局性的角度对企业的未来发展进行规划。不过深圳雅昌文化产业集团是个非常典型的，值得学习和借鉴的案例，其印刷+IT+艺术+网站的新兴商业模式，不但为雅昌赚取了极高的利润，也为雅昌的江湖地位奠定了基础，并赢得了全球客户和印企同行的尊重。

其次，95%的印企，都是非常功利性的经营思想，其业务系统大多单一，并不能很好的处理与供应商，企业内部员工，客户，社区，及其他利益相关者的关系。普遍靠的是低廉的人工成本，产品低价及先进设备来竞争，并不能很好的满足客户的潜在需求，为客户创造价值。当然，也有少数企业是成功的标杆。比如深圳的裕同印刷，柏星龙包装，因为很好的从印前设计到印后加工诠释了客户的理念，为客户量身打造高效的客户服务系统，为客户提供了全套的包装解决方案，而成为了印刷产业成功的典范。

再次，很多企业因为资源整合能力的缺失，不能在产业链、价值链、供应链上进行资源整合、也不能在技术研发上狠下功夫，因此始终在低价竞争，产品同质化的恶性循环中徘徊。在这方面，东莞的虎彩集团和台湾标签印刷巨头正峰印刷以及深圳新协力包装是技术研发、资源整合的标杆。这3家企业的技术实力，在印刷行业细分领域属于顶尖地位，不但为企业创造了较高的利润，也为企业的后续发展赢得了竞争优势。

最后，从印企的发展和现金流来看，大多是靠引进先进设备等重资产进行恶性竞争，从而沦为国际印刷设备厂商的”打工者”，其赚取的绝大部分利润都为设备厂商做了贡献。因此，印企本身只能赚取微薄的加工利润。但笔者所知，来自台湾的深圳龙璟制品厂，以及惠州的永泰工艺制品厂发展就非常好，其原因主要是因为公司强大的设计与产品开发能力，以及市场营销和自有品牌，从产品开发和技术创新上驱动了公司的发展，走出了印刷加工的产业红海，开辟了新的产业路径，弱化了印刷作为主要利润来源的属性，获得了很好的发展，赢得了较高水平的利润。

怎么样？知道如何做才能助力您的企业在乱世中突围了吗？对于企业的持续健康发展，自身修炼内功是必不可少的。企业结构上的调整，资源上的整合，再加之商业模式的建立都是关系到企业能否实现持续发展的症结所在。那么从企业营销以及创新层面上来讲，如何才能更好地推进企业的前行呢？请继续关注《超越竞争|经济寒冬中的印企如何突出重围？（下篇）》。