怎样汇报坏的消息……
2016-07-10 18:03:05 作者：小包 来源：包装e线 评论： 点击：
如果你有坏消息，那么你最好一开始就告诉我，快说快完。你最不想发生的事情，就是在你告诉我之前已经被我自己发现了。
没有人喜欢坏消息，尤其是财务和法律问题上的坏消息。所以，你传达坏消息的方式至关重要。布伦达·罗兹跟我们分享了她是如何处理这种情况的：当时我们的第四季度情况很糟糕。我不得不告诉投资团我们的股票面临着极巨大的压力，原因就是我们上季度收入非常让人失望，而且我们与银行的新的信贷谈判还没完成。我必须如实地告诉他们。
在我的预想中，当我在业绩发布会上告诉他们这个坏消息之后，我们的股价会像石头一样一沉到底。但是结果却令我吃惊，不仅股价没有下跌，我们还得到了这样的信息：“在会议中我思考了一下，觉得我应该忘记我的职位，下定决心持有你们的股票。”如果你假装没有问题发生，那么你自然也无法讨论解决方案。
按照上述步骤进行，并且自信地公布你的解决方案，这是让你度过难关的关键。弗兰·唐森德，白宫前国土安全顾问，对这个问题的回答很直率：“我的工作就是关注那些威胁行为以及那些尚未解决的事情。你绝对不可以在没有解决方案的情况下传达坏消息。”
“别告诉我你的问题是什么。我要的是解决方案。”里克·华莱士说。
“别告诉我你的问题是什么。我要的是解决方案。”里克·华莱士说。高管们喜欢做选择题。当你制作你的汇报时，为你的提议多思考几种替代方案，让高管们有选择的机会。在对高管的采访中，我们反复听到可选方案的最佳数字为3。如果你推荐的方案是C方案，那你可以先展示A方案和B方案，然后再跟高管们解释为什么C方案更好一些。你必须要让他们知道还有其他的选项。
最近一项关于说服力的调查显示，反对自己的推荐方案反而会得到对方更多的支持。这显示了你对你的议题的确进行了深刻的思考。而且你先于对方指出了潜在问题，反而令对方解除了戒心。
调查显示，故事比数据更能引起别人的注意，更能让人记忆深刻。
我们以前说过，因为巨大的时间压力，大部分高管并不觉得讲故事对会议有任何帮助。罗伯特·德罗莱对此深有体会：
精简的决策过程非常重要。决策会牵扯到资金、人以及各种资源。我决不会在面对美国陆军参谋长或者洛克希德马丁公司的首席执行官时用笑话开场：“猜猜将会发生什么事，当飞机飞到……哈哈哈。”
时间是非常珍贵且重要的资源，所以必须要精打细算。高管们并不是为了听你讲故事而参加这个会议的，他们是来进行决策的。然后他们就要匆匆离去，赶往下一个绝不允许错过的日程安排。
然而，在高层会议中讲故事这种情况依旧屡见不鲜，让高管们头疼不已。如果你能够从头到尾都使用数据的话，会使会议效率和汇报效果都提升不少（见图12-5）。简·肖挖苦道：“我们相信上帝。上帝以外的人都拿数据来。”如果你非用故事不可，那就确保你的故事简短并且与你的要点有直接联系。
结束时重复开场时的重要信息。首先，你需要对议题要点和讨论内容进行总结。其次，重复你的核心内容，重申这个议题对公司如此重要的原因。结论中最重要的部分则是行动步骤。
你需要弄清你的汇报产生了怎样的结果，以及高管们对你的提议做出了怎样的承诺。他们批准了你的提议吗？他们同意支持你的项目吗？他们是否为你的项目分配了资金？或许他们并没有准备好做出决定，这可能因为：缺乏足够的信息、时间表排不开、与其他项目冲突、预算有限，等等。不管原因是什么，你汇报的最后一部分都要明确下一步要如何去做。
安迪·比林斯建议你在会议结束后留出一段缓冲时间来，然后再次提醒高管们他们说了什么、承诺了什么。他会给所有与会的高管们发电子邮件，确认他们的承诺是否还有效。莎伦·布莱克会确认这些附加信息的重要性，然后继续参加下次会议，或者向她的项目发起人传达必要的信息并且让项目发起人在下次会议中确认最后核准。布伦特·布鲁姆特别强调，与项目发起人进行会后讨论非常重要，他会告诉你在会议中有哪些部分你可以做得更好，有哪些部分你还有其他方法可以选择。
总而言之，在汇报结束时你要明确说明你的后续步骤，然后发电子邮件后续跟进，确保你的项目计划顺利进行。
合作态度是高层汇报成功有效的关键。
当你走进高层会议室时，你有两种开始对话的方式。第一种是，“我们是我们，他们是他们”。
第二种则是团队合作，是讨论，而不是汇报。如果你进入了讨论环节，你会发现大家很快就会开始互相合作，这是因为高管们天性中的一部分就是高度参与及合作。
汇报人应该清楚自己的角色。
首席执行官团队就像是个小型俱乐部，你不是俱乐部的会员，也不要表现得像个会员。你需要相信自己，相信你的议题、你的工作，以此来平衡你无法参与其中的焦虑。高层会议室不是你联络感情的地方。
记住，这是一场讨论会，而不是汇报。
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