现在有人在网上天天喊爆品、爆品、爆品。与这概念齐名的还有尖叫、极致、无敌，非常抢眼。

就像当年雀巢咖啡进入中国市场，天天做广告，雀巢咖啡，滴滴香浓，意犹未尽，味道好极了。叫得人心烦，就喝一口吧，结果上瘾了，雀巢咖啡就成了爆品。

今天我就想跟大家说这个事。不要以为听了课，你就能弄出爆品。课听多了只会上瘾。成为爆品的一定是别人的课，而不是你的产品。

先说一件陈年往事。1997年，我申请破格教授。评委中有一教授提问，你认为企业中最重要的事情是什么？当时我觉得这问题问得太突然，也太简单，随口说了句“不知道”。那位教授郑重其事的告诉我，是产品。我心想，傻瓜都知道。

产品是企业中的一件事吗？产品是企业中各种事情的一个结果。你还不如告诉我，利润最重要。想必那位教授知道德鲁克这个人，不敢说出这个话。德鲁克说过，利润只是一个结果，利润甚至不是一个目标。

所以，爆品是一个结果，不能拿结果直接来说事。

按照德鲁克一贯的思维方式，你得首先告诉大家，中国的大多数企业，为什么做不出好产品？为什么做不出性价比叫绝的产品？障碍在哪里？原因是什么？然后，你再告诉大家应该如何针对原因，克服障碍，找到解决问题的办法。

在爆品大师那里，似乎中国人缺少的是爆品意识，似乎只要把观念一转变过来，爆品就产生了。

中国人喜欢说这么一句话，只有想不到，没有做不到的。我总觉得这句话说反了，一个人要是没有在一个领城中坚持十几年艰苦卓越的努力，不可能有什么见解的。这是德鲁克说的话。一个人只是想到了而做不到，等于不知道。这是王阳明说的。

中国企业家真的缺爆品意识吗？他们中的许多人，梦寐以求的就是，如何生产出一款适销对路的产品；每天盘算和琢磨的是，如何使自己的产品引爆市场，红遍天下。所谓一招鲜，吃遍天。

对这些老板而言，他们真正的刚需，高频，痛点，就是生产出一款爆品。求之越切，痛之越深。弄不出爆品，听听课也不错，聊以自慰。

我再给大家讲一件陈年往事。本科我是学生产管理的。我学习过纺织、机械、冶金、电力、化工、船舶、食品等传统产业的作业过程和工艺流程。

研究生是学研发管理的，博士生是学人力资源管理的，营销是自学的。

我有资格说，好的产品涉及到三个元素：真，善，美。

真就是真理。对企业而言，就是产品的研发能力，以及所掌握的技术与人才。包括你对技术资源和人才资源理解和了解程度。

善就是善良。对企业而言，就是把握市场需求的程度，以及为市场做贡献意愿的强弱。

美就是艺术。对企业而言，就是艺术与文化的底蕴，以及体现在产品上的艺术美感、品味或品格。

自从联想提出“贸工技”的战略道路，至今已经有30多年时间了，结果如何？众所周知。西方人依然控制着微电子技术的研发领域。

从巴黎统筹会议开始一直到今天，西方社会努力在做的事情，就是对中国的技术封锁。

日本民间人士，都有这样强烈的意识，要在技术上领先中国保持50年。我在北海道钏路认识一个日本人，带我去参观他的小木屋，说这些树都是他爷爷种下的，不是每个日本人都盖得起这座木屋的。他接着说，如果中国人都想盖这么一座小木屋，全世界的树都不够。

从那个时候我就知道了，生存竞争依然是这个地球上的至上法则。如果每一个中国人都过上美国人的日子，4到5个地球都不够。忘了是谁说的。

这里没有是非但有因果。在这种背景下，在这种技术封锁的背景下，如果你不能像华为一样努力，你在技术上根本没有一席之地，无法跟人分庭抗礼。

华为《基本法》上是怎么说的？依靠锲而不舍、点点滴滴的努力，成为世界级公司。其中包括与狼共舞、与人周旋。相比之下，爆品的思维，失之偏颇，与华为的境界及意识，大相径庭。我们真正需要唤醒的是国人卧薪尝胆、自强不息的意识。依靠锲而不舍、点点滴滴的努力，强化我们的工业技术基础。

盛田昭夫说，技术才是这财富的真正源泉。因此技术也就成为一种稀缺资源。谁控制了核心技术，谁就对产业价值链有话语权，有支配力和影响力，有议价能力。

如果我们触摸不到核心技术，我们在这个领域就没有资格与西方人共舞。

于是乎，诸多企业赚钱的逻辑就变得简单粗暴，即依靠技术引进、生产线或设备引进和产品引进，直接参与市场竞争，可谓“重复引进，一哄而上”。然后，通过迅速扩大产能和产量，降低成本，降低售价，提高市场份额。

最终引发同质化恶性竞争而不能自拔。可以说，诸多竞争性行业，30多年来就干了这么一件事，即规模化外延扩张。

啰啰嗦嗦讲了这么多废话，就是想告诉大家，爆品的概念，迎合了继续规模化外延扩张的企图心。

对中国企业而言，规模化外延扩张的方式已经走到尽头。也许爆品能使外延扩张得以延续。那只是暂时的，一过性的。不是根本性的，方向性的。过多地强调保平，会使我们的企业迷失方向。

企业的方向在于摆脱外延扩张的方式，努力夯实工业技术基础，逐渐转向内涵式发展方式，这是正道。张维迎告诫大家，不要利用人性的弱点挣钱。

过去的时代，我们可以靠爆品或制造爆品，圈住经销商和零售门店网络，迅速形成强大的工商联盟，形成并深化工商之间庞大的一体化关系体系。

可口可乐的案例，充分证明这一点，工商之间的利益关系是可以持续的。可口可乐公司用30%的销售收入，去影响消费者，让消费者以为100年前喝可乐是时尚，100年后喝可乐还是时尚。大规模的工商合谋关系，由此建立并得到强化。

现如今，已经是互联网时代了，市场争夺的重心，从经销商转向消费者。企业与消费者之间的供求一体化关系很难维持。企业和消费者之间，存在的天然的对立，这就是生产的效率与消费的效用之间的对立。爆品管得了一时，管不了一世。

企业必须从根本上改变工业化以来的产品思维，即通过标准化的手段，把产品原型变成机器可以加工的商品，然后量产量销。

企业必须站在消费者主权的立场上，依靠组织与管理能力，成为产业价值链的组织者，和产品与服务的采购者。

这就意味着企业必须要有控制技术和掌握技术的核心团队，由此才能整合供应链网络的力量，搭建第三方技术和第三方产品平台，才能持续为消费者生活方式中的某个部分做贡献。所谓跨界。

否则，企业只能在消费者生活的表层上，或在无关紧要的缺乏技术含量的方面，构建一个商务型的社区。

这样我们就能解释，现在很多火爆的社区商务，为什么都集中在倒买倒卖的层面上。

除此之外，有点技术含量的社区，差不多也就是集中在嘀嘀打车这一类的软件产品上，或者像小米手机这样的供应链非常开放的产品上。

“善”就是善待消费者。中国企业更多的是产品代言人，而没有消费者代言。没有人为消费者代言，站在消费者的立场上对企业各部门说话，站在消费者立场上对企业说“不”。

这肯定不是企业的本意，不是一个有良知和良心之人的本意。何况市场导向的观念已经流行了很多年了。用得上古人的一句话，非不为也，不可为也。

到底是什么障碍着企业不这样去做呢？是工业化以来，产品经济的思维以及大量生产方式，障碍着本土企业去善待消费者。

受早期工业化及产品经济思维的影响，企业努力开发产品原型，然后借助于工业标准化的手段进行量产量销，谋取规模经济收益。

中国很多企业老板不明白的是，工业化早期的这种思维和做法的有效性，是有历史条件的。这就是不成熟的市场和成熟的产品。

企业只需要把成熟的产品，经过老百姓生活检验的产品，拿来进行规模化生产，以降低成本和售价，就可以打开大众消费市场，获取规模收益。

在西方，早年的一些企业老板，会努力挖掘人类历史上积攒下来的那些精品，如锅碗瓢盆，桌椅板凳，服装鞋帽，把它作为工业产品的原型，借助于工业标准化的手段，以机器代替人力，进行大规模生产，降低成本和售价。

那时的老百姓或消费大众，对皇亲国戚，达官贵人，殷实人家使用的东西心仪已久，就是没有钱购买。他们的消费或需求是不成熟的，对廉价的工业品保持热诚的态度。

中国改革开放以后，本土企业也遇到了这样的黄金时期。只要依靠简单引进，包括引进产品，引进生产线，就可以规模化量产量销，获取利润与财富。

可是好景不长，消费者越来越挑剔了，市场成熟了。他们追捧的不再是廉价的工业品，降价促销对他们来讲已经很麻木了，除非你不要钱，我会考虑考虑，要不要去用用你的产品。如果是386，486这样的电脑，白给我都不要，懒得去拿。免费送到家，我都嫌没地方放。

消费者需要的是生活方式，需要的是能够满足生活方式需要的产品与服务。

一句话，今非昔比，企业面对的是，成熟的市场和不成熟的产品。

面对这种迅速逆转的环境，面对这种急转直下的形势，大部分企业是束手无策的。

专家学者在说什么市场导向，顾客是上帝，已经没用了，没人听得进去了。谁要斗胆跑去企业，讲科特勒那套东西，准被人哄出来。

其老板一定会说少废话，要不你来干干，我这大规模的生产线，怎么转向市场导向？

专家学者也得活下去啊，他们也得要挣钱养活呀！真有聪明的专家学者，脑子终于转过弯儿来了。发现小米干的不错，手机都卖爆了。这些专家学者，终于找到了这个历史时期的课程卖点，这就是“爆品”。

什么是“爆品”？就是可以大规模引爆市场的产品，就是可以继续量产量销的产品。