2015年，国内大批纺织服装企业出现倒闭潮，国际大牌压缩在华项目。2016年，中央经济工作会议提出，抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务。会议把“去产能”列为2016年结构性改革五大任务之首，并明确了“多兼并重组，少破产清算”的思路。对服装制造业来说2016年作为“十三五”计划的第一年，如何走好产业革新第一步将对其在这场激烈的市场角逐中起到至关重要的作用。
中国纺织服装出口持续下滑，面对越南、柬埔寨等国家的竞争，廉价劳动力优势不再，国内经济进入新常态。行业竞争加剧，大批工厂倒闭，一些优秀的工人处于失业状态，订单外流。服装行业属劳动密集型行业，我国人口老龄化问题严重，劳动力人口逐年下降，导致用工成本、资源价格压力明显高于多数服装生产国，企业需要承受需求不足和成本上升的双重压力。
按照中国海关统计的数据，2015年度中国纺织服装（包括纺织纱线、织物及制品和服装及衣着配件）出口总值为2838.5亿美元，较上年下降了约4.9%。TPP协议的实施对中国纺织服装业的出口也有一定的不良影响。
为了应对成本上升压力以及进口国之间税收政策差异，更多生产企业选择在境外设立生产基地，国内服装行业的发展转向精细化管理和技术创新为主，行业竞争压力明显上升，服装行业亟待转型。
服装制造业是重要的民生产业，是现代科技与时尚文化融合的产业。而面对当下多元挑战，无论是生产型企业还是流通型企业，中国服装制造业普遍面临成本上涨、市场竞争加剧及资金短缺等问题。“十二五”期间，服装制造业经历了一个错综复杂的艰难时期。在这个5年的初期，“十一五”的惯性推动下，整个行业依然保持着高速度的发展。
但从2012年开始，国内市场消费增长乏力，众多服装品牌经历着市场寒冬，高库存引发关店潮，销售业绩均大幅下滑。2015年期间，纺织行业倒闭最为严重，这一上下游产业链的失业人口规模庞大，预计今年还将有大规模的千人工厂持续倒闭。有专家称，我国服装企业即使未来十年不制造不生产，现有的库存也足够满足全国人民的需求。
长期以来，服装行业乱象丛生。服装属于非标品，行业未能建立统一的管理标准。价格战、不签署生产合同、结款难、老板跑路、带款提货等坑蒙拐骗现象严重，整个行业缺乏秩序，陷入劣币驱逐良币的恶性循环。
传统的大工厂生产周期长，工厂老板为了保证订单充足，维持工人稳定，多会要求提前3个月甚至半年下单，并且千件起订，对于小批量订单能拒则拒。在人力、时间和用料成本相当的情况下，小订单平均到单件衣服的成本略高，所以整体利润低于大订单。加之小单来源不稳定，综合来讲，多数工厂都不愿意接小单。
对于品牌商，过早下单无法准确抓住当季流行，销售不好便成了库存，严重者导致资金流转困难。大工厂不接小单，小工厂出货不稳定。如若工厂可以小批量、快速生产货品，卖家就可实现按需下单，快速翻单打造爆款，减轻库存压力甚至零库存。
我们可以把国内产能按规模分成四类：
第一类 :站在顶端的以申洲国际为代表的超大工厂。
这类超大工厂只服务顶端品牌，产能也被Adidas、Nike这些国际品牌占有。在国内人口红利逐步减弱、纺织行业竞争白热化之时，申洲国际却一路高歌猛进，划出了一道靓丽的“微笑曲线”：市值约为527.42亿港元，截至2015年12月31日，年度销售额约14,905,918,184港元，比2014年度上升13.5%。
2015年度毛利率为30.5%，比去年同期上升1.5个百分点。毛利润额截至2015年12月31日，达4,539,134,425港元，比2014年上升19.3%。净利润截至2015年12月31日，达2,777,131,116港元，净利润率18.79%，比2014年上升约13.9%。
第二类：大型工厂，人数在5000人以上规模。
这类工厂从2013年到2015年陆续倒闭；纺织巨头庄吉集团从产值30亿到2015年5月份宣告破产；2015年8月，华东纺织大鳄宝利嘉集团宣告破产，老板欠债跑路；同期，曾经风光无限的百年纺织老厂济南国棉一厂也宣告破产；曾为中国民营企业500强，总资产超20亿的浙江红剑集团有限公司正式停产，1000多名员工上街讨要被拖欠三个月的工资。
大批服装老板拖欠工资跑路，大量订单流向东南亚等人工成本低廉的国家。优衣库、无印良品、青山商事、利丰、东京STYLE、Honeys都在加快向东南亚转移订单。
第三类：500到5000人中等规模工厂。
2015年4月，拥有2000多名员工，李宁、特步的核心供应商雅纶制衣因逆市扩张而资金链断裂，老板不知去向。2015年5月，曾为全国民营企业500强，总资产10亿元的绍兴印染大佬五洋印染破产，拥有员工2000余人。
曾经员工数量逾10000人的东莞厚宏制衣厂老板跑路，员工上街讨要两月工资和经济补偿金，当地政府出动1500警力维护秩序；而在纺织业聚集的绍兴、汕头、长乐、东莞等地，破产倒闭的中小纺织服装企业更是不计其数。
2008年新劳动法出台后，中国的人工成本在短短五年内翻了一倍多。由于纺织服装业是典型的劳动密集型企业，人工成本上涨给企业经营带来了无法想象的压力。中国纺纱行业设备落后，运营成本高昂，目前50支以下的低端市场份额已经被东南亚、印度、孟加拉等国蚕食。而100支以上的高端产品市场则被日本、德国、意大利把持。前后夹击之下，纺织服装行业早已溃不成军。
第四类：小工厂、作坊、失业工人等。
由于上述工厂的倒闭，导致这类人群的范围不断扩大。闲散的失业工人，进入转行再就业阶段，部分有接单能力的优秀技术工人，开始自组成作坊自己接单。这样的作坊，缺乏有效的管理体系以及面料采购控制，质量难以把握。
多数的小工厂不到30人，条件设施简陋，业务和管理全由老板一人打理，一旦工人有生病请假的情况，就会拖延整体工期；没有人力和财力投入，没有先进的技术设备，流程粗糙，比如像色牢检测，起毛起球测试这种精细化管控基本缺失。生产过程全部靠手工完成，一旦遇到新手，质量难以保证。所以这类作坊的产能极其不稳定，生存也成了问题。
由此看出，服装产业两极分化严重，强者愈强、弱者愈弱的产业格局日趋明显。未上市的中大规模工厂的倒闭，使得顶尖龙头企业订单更加充裕；但另外一方面，大量小工厂、作坊、闲散纺织工人的存在，有待于重新组织，升级规模化及标准化生产，这为社会化平台的发展提供了条件。
过去的工厂多数是封闭且孤立的，他们各干各的，仅仅满足了企业间的供需关系，这里的供需关系仅停留在实体产品的供给与需求关系，单调且不完善，死板又不灵活。由小农经济发展形成的小生产作坊，逐渐发展为大型工厂，其思维模式趋于传统，在信息封闭的环境中，始终进行着重复的作业。但这个时期国内的产能与需求是比较平衡的，工厂之间的竞争压力较缓，还未造成需要改革创新的契机。
目前，全球化市场竞争越来越激烈，企业面临着急剧变化的市场需求和缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。原来各个分散的企业逐渐意识到，要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与其它企业实现能力的优势互补，建立一种合作联盟的关系，并且在一种跨企业的集成管理模式下，使各个企业能够统一协调起来，从而才能更好的适应环境变化，在这种形式下，以目标企业为中心的供需网络中发生着物质、信息、资金的流动，从而形成供应链的雏形。
此时的供需关系已经不仅仅是企业之间实体产品的供需关系了，还包括服务的供给与需求关系，企业间或企业内部产品的研发和生产之间的供需关系。就服装产业来说，在整个生产流程中，如采购、裁剪、车缝、物流等环节通过细分，形成了服装供应链条上各个环节的合作关系，虽然一定程度上提升了生产效率，但也会有局限性，比如地域性无法打破，合作仅限于亲戚朋友或邻居，对于新的合作伙伴的选择和磨合的成本高，时间成本和诚信度等问题有待解决。
在可预见的未来，企业与企业之间的供求关系沟通渠道将会自形成网络式分布。通过互联网技术，连接和沉淀全国产能的数据：工厂分布、擅长品类、技术水平等都可以数字化、程序化。通过这些数据，实时掌握全国工厂的状况，精准的匹配订单。通过互联网产品组织区域性产能高效的协同，更高的提升生产效率，降低成本的浪费。利用互联网的优势，打破时间和空间的限制，使服装的供应便捷高效，逐渐降低损耗，这就是供应网概念。
中国服装企业的核心竞争力恰恰是资源最优化配置、产业链的最优化整合。由于服装原材料、纺织技术、生产基地、人才结构、资金运作、服装信息等分布不对称，资源没有得到最优化配置，当务之急就是优化产业链。
改变产业现状不是一朝一夕的事，需要从基层产能进行改革，将其打破、重组、升级为平台式运作。例如国内的辛巴达服装柔性供应链平台，其核心模式就是组织产能成网络式布局，提供柔性生产服务，通过闲散产能的利用和生产流程的优化，可达到订单小至一百大至上万，平均生产周期7.4天。
通过对传统服装工厂的升级改造，推出社会化生产概念，消除人力成本与企业贷款压力，同时也提高了人力及投资的回报率；而在生产上，满足了服装市场日新月异的需求，使品牌店可以最大程度最短时间内去陈出新，打造出一批国内的“ZARA”企业。
