和刘强东聊天，从宿迁到北京，他花了20年，从北京到纽约又花了20年。刘强东的逆袭，有两层含义：
一是刘强东是典型的屌丝，从最底层依靠个人的奋斗进入精英阶层；
二是他是站柜台起家。
2003年的一次偶然事件，他从传统零售转型互联网电商，并开始了对传统零售业的革命。这篇文章内容完全来自于我对京东的采访，是2015年即将出版的《京东和刘强东》一书（暂名）的部分内容。
苏北少年宿迁位于南北分界线，京杭大运河贯穿全城，岸上一边是北方的白杨树，一边是南方的水稻田。这里属于苏北，历史上是江苏的贫穷地带。依托京杭大运河，当地许多人以跑船为生。2014年12月3日早晨7点半，我来到宿迁刘强东父母家，刘母汪绍侠正等在家中，准备好了早餐素面条和炒鸡蛋。 1979年左右，在汪绍侠的主张下，家里借了2500元买了一条10吨的船搞货运，刘强东和他妹妹则交由外婆抚养。当地有一句话：世界三大苦，驶船、打铁、卖豆腐，虽然驶船能够比种地赚更多的钱，可担心受怕，怕风浪大、怕船相撞、怕碰上水底的石头。汪绍侠曾经见过有的船行驶着，突然碰到水下的石头，船破了一个洞，几分钟后就沉没了。汪绍侠告诉我，她每年都会见到或听说认识的船家或船家的孩子掉进水里淹死的、两船相撞被夹死的、被浪打翻的两口子沉入水底等等，好比刀口上讨生活。 1998年春天，汪绍侠和丈夫年事已高，刘强东打来电话：“妈，驶船太辛苦，风险又大，你们不要驶船了，我来养家。”是年6月18日，刘强东在中关村电脑城买了一台二手电脑，一辆二手三轮车，京东从这里起步。
创业要落地创业的钱来自他在打工时攒下的一两万元，在印完宣传单之后，就只剩下1000元傍身。1996年到1998年，刘强东在一家外企工作，做过仓库管理、计算机系统维护，也做过经销商的管理培训，严晓青（京东大学副总裁）当时是他隔了几层的上级，前者对后者的评价是“不惜力”，做事认真踏实。按照公司规定，公司高管来华出差，酒店床垫都要换成自家公司的品牌，刘强东负责过这个工作，有的时候是五星级酒店的总统套间，沟通费事，床垫的摆放、床单的铺设都做得一丝不苟，管理经销商的培训会议时，社旗、标语挂在哪里他都会抓。
中国政法大学毕业的王珊（京东集团组织与人才发展中心职能BP高级经理）是京东2008年第二届管培生，轮岗培训的时候扎扎实实去一线做，搬仓库，有管培生记下来，总共有五六十个日子呆在仓库。那刚好是年底，赶上爆仓，每天早晨5点坐班车到北京丰台百利威库房。天特别冷，库房没有空调，王珊穿着雪地靴、好几层袜子，站在地上也感觉凉气从脚底升起，渗进膝盖。为了让自己暖和一点，他们站在废弃的纸板和泡沫板上，感觉这样能隔绝地面的凉气。 当时京东还需要手工打印发票，王珊有次负责库房的发票打印岗，一天开1000张发票才算合格，从早晨8点到晚上12点，噼里啪啦地，敲个不停，眼前全是文字在飘。
当天正轮到王笑松（京东商城通讯及图书音像采销部总经理）支援库房，鼓励她说：“你可以的，一定可以打到1000单。”王珊回答：“我觉得自己连喘气的力气都没有了。”等加班回到北京城里的住所，已经凌晨一两点，和衣倒头就睡。 当时只有星期天才能休息。“我不可能放弃。你还不知道未来要遇到什么，如果连这种都承受不了。最开始跑3000米的地方就放弃了，以后的风景肯定看不到了。”2008年她第一次跟刘强东见面，问：有什么经验可教？刘强东回答：“落地，你要从天上飘着的状态落到地面上，以后才能走得更好。”当时，刘强东刚从汶川地震灾区救援回来，又黑又瘦。
重视用户体验近乎苛刻京东商城日用百货采销部总经理孙加明记得，从汶川回来的刘强东，满脸胡子，车上全是泥，下车就给了他一个结结实实的拥抱。中国汽车网在论坛上发起响应中国红十字会需求，组织越野车队运输物资的召集，刘强东报名了，京东企业文化中心影像专员孔轶得知此事，申请跟着刘强东去。十几辆车，从北京出发，途经西安，赶路两天一夜，到了受灾的平武县南坝镇。他们在南坝镇呆了半个月，每天从镇上往外拉伤员，或者拉物资送到困死在山沟里的灾民营，或者带上武警总医院医疗队的人四处看病，防止疫情发生。
孔轶觉得自己平常爱户外运动，已经比一般人吃得苦，但在灾区夹生的米饭令人难以下咽，连个洗脚的地方都没有，在野地里搭个帐篷睡觉。刘强东吃得津津有味的，一有空就背靠土堆打盹，一要出任务就来精神，不会把苦累挂在嘴边，看着特别平静。他们遇到一次最大的险情是，车队困在悬崖上，前后无路，石头从山顶滚下来，只能听天由命�？组笾两窦堑昧跚慷龇⑶暗哪欠庥始�，最后一句话：“如果中间出了什么事，我相信我的同事会把公司运作下去。” 在出发之前，刘强东未事先跟严晓青（现京东大学培训专家）沟通，就直接发邮件通告大家：考虑到风险问题，由严晓青全权负责公司业务。刘强东邀请严晓青加入京东时，京东还是小公司做法，各种制度不完善，例如没有规范的出差制度。严晓青第一次出差，填写了详细的出差申请，发给刘强东，刘强东转而在公司内推广。
在这家外企两年的工作，也让刘强东学到了许多仓库管理和经销商管理的知识，对他日后创业有影响，每天早晨8点半准时召开的早会制度，也照搬到了京东。 在外企的精打细磨，也磨出了刘强东对细节的重视，这种重视延续到了京东的管理中。杨啓焜（京东商城通讯采销部移动业务部高级经理）做商品页面管理的时候，直接从官网截图放到京东上，刘强东问，这是谁做的？在杨啓焜眼里，这是用户体验的提升，给用户全面信息。刘强东说，截图页面内容过大，加载缓慢，网速差的时候就变成一个叉，而几百万次调用商品页面，带宽和服务器压力巨大。 有次郭晓博（京东商城日用百货采销部母婴采销部高级经理）以49.9元的价格卖电脑包，按他的估算，采购的量要卖7天，结果实际销量上升得特别快，可能两天就要卖完了，他干脆把价格涨到59.9元，可以给公司赚更多的利润，也能卖得快。刘强东在大会上批评他：你这个事情做得不对，短视，你有没有想过，突然涨价，伤了多少客户的心？“他平易近人，有时候很苛刻，他对客户这一块儿，几乎是难以理解的，客户一定是对的，你要换位思考。”郭晓博说。
当时，高管也经常收到刘强东的邮件，下令改掉一个产品的价格，不用问他为什么，直接改就是，或者半夜接到刘强东的电话，问为什么商品图片是这样的？压力巨大。
到2003年，京东已经在海龙大厦、太平洋大厦、硅谷电脑城等开设6个柜台，并且在沈阳、深圳开设了分公司。刘强东也在北京苏州街的银丰大厦买了他第一处产业，一套商住两用的房子，其中一独立隔断的房间白天充当他的办公室，晚上就打地铺，能听到蟑螂爬过的声音。如果不是因为非典这个偶然事件，可能刘强东会沿袭着开设门店、全国布局的路径走，便是另一个宏图三胞，也会在如今遇到转型之困。 转型互联网2003年，由于非典，公司积压了一大批雅马哈刻录机，库房堆满了，办公室也堆着。有同事发现能在中国光驱网上卖东西，刘强东突然发生了浓重的兴趣，他那时候没有QQ号，也不知道怎么在论坛上发帖子，总是泡在上面发言，和版主取得联系，开始搞团购。 刘强东像是开启了一个新世界的窗口，没日没夜地泡在网上，着魔了一样，晚上12点发帖子，凌晨两点又发，四五点也发。他困了就眯一会儿，眯一会儿醒来又发，特别兴奋，他能在网上看到直观的客户反馈，是过去不可想象的。
他又找人来帮他做了个网站，开始在线上卖东西。网站上线不久，就有黑客侵入，留言：“京东网管是一个大傻瓜。”当时京东网络这块的管理员赶紧去机房折腾了两个小时，解决了问题，在打车赶回公司的路上，又接到电话，黑客留言说：“京东网管还是大白痴。”他们连最起码的系统补丁、防火墙都没有，幸好黑客只是调侃一下，没破坏数据。刘强东找来专业的技术员，和他一块，在屋子里关了一个月，弄出一套系统来。刘强东熟悉库房生产等流程，后台管理系统的架构逻辑他很清楚。
2004年底的酒会上，刘强东说：做了这么多年，是我最踏实的一年。原来做传统渠道生意，做代理，最怕厂商不给代理权，就完蛋了，命脉都掌握在人家手里。不给货源，卖什么给客户？每到年底就要想，明年的代理权拿得下来吗？
京东转向线上的时候，下班已是晚上八九点，裴建东（京东商城营销运营管理部产品管理部总监）还要帮管仓库的同事把纸箱子改小，用于寄光盘。纸箱要么是从自己家里带来的，要么是在别的地方捡的，或者从捡破烂的那里收购。刘强东有次开着红旗轿车（这是他的第一辆车），发现有年轻的两口子把刚拆掉的家电外包装扔在路边，就停车把纸箱捡起来放车上。那女的就给她丈夫说：你看看，你还混得不如捡破烂的，人家都开红旗了。 那几年，京东员工记忆最深刻的是搬仓。京东第一次搬仓，是从银丰大厦1203年一百多平米的库房搬到街对面200多平方米的库房。只隔了半年，又重新搬到银丰大厦地下库房。姚彦中（京东商城IT数码采销部电脑配件部总监）一看，哇，这都可以打篮球了。刘强东说，绝对够了，两年不用搬。半年后，公司的人全动员起来将仓库搬到凤凰岭，刘强东和员工一样，累了就在地上铺上纸板打瞌睡，饿了用老干妈拌着盒饭填肚子。
2008年冬天，因为爆仓，刘强东带队，晚上下班之后就去库房加班，凌晨三点才结束。当时系统落后，没法进行准确的物料管理，得人工盘库。几十万张储存卡，就由四五个人的小组盘点�？夥棵挥信顔櫉j凌晨三点走出库房的时候，发现汗水把羽绒服湿透了。 姚彦中觉得刘强东是个血性的人，做什么必须马上做，不是拖泥带水，慢慢地，事情就没影了。在刻录机这一行里，刘强东靠着强悍的价格战，上午一个报价，下午一个报价，把其他代理商打残了，最后剩下自己做独家代理。
他的口碑也不错，市面上仿制光盘，能够多十几倍甚至二十倍的毛利空间，他一直坚持做正品。有客户为银行做备份，第一次和姚彦中谈的时候，嫌报价差距跟其他人太大。姚彦中告诉他，如果你觉得别人的是真的，就买他家的好了。做银行数据备份，存储时间要长，不能说存几天就失效了，承担不起责任。最后客户还是选择了京东。 扫街攻克供应商2007年，京东IT采销部的员工是在中关村扫街，搜集小代理商名片，回头打电话谈合作。当时京东打低价，所有供应商在抵制，有些小代理商谈好价格又反悔，不给货，怕京东打价格战，他会受到厂家或者总代的处罚。京东会这个月找A采购，下个月换B，以免其中一家代理商受到过大的压力。2008年，为了保证稳定的正品来源，京东提升供应商等级，砍掉一大批小供应商。有每月两三千出货量的京东找到大区经销商，对方说，你们量太少了，除非一单货提够多少数量，或者先付款再发货。为了和对方打好关系，京东主动帮助对方消化卖得不好的产品库存。这样一来二往，有了人情，对方也愿意给一些畅销型号，以及返点。为了出量，京东以1500元采购的货，直接原价售出，甚至连返点也补贴进去。因为只有出货量更大，才能获得更多的支持。
所有的代理商一边卖货给京东，一边向厂家投诉，因为实体店销量下降，他们得给厂家理由。2010年，京东找上厂家，你直接发货给我，我就不从总代那里进货。厂家以比市面价格低5个点的价格给了京东一批滞销款，两天卖完了。原本顾虑京东扰乱价格体系的厂家发现京东确实能卖得很好。京东也反过来提出，我来帮你们维护价格。 杨啓焜原先发现自己得准备60页的PPT，从全球经济开始讲，讲电子商务，讲未来趋势，讲京东的发展，在台上讲得唾沫横飞，热血沸腾，下面厂商的人打瞌睡。后来发现自己的PPT准备得越来越少，厂商直接关心今年销售数据。2011年是转折点，京东只需要坐在办公室打电话或者网络沟通，不用再多解释什么，直接谈价格、数量即可。“我还是强调规模效益，没有规模，什么都没有。不愿意合作，我不着急，量翻两倍再谈，如果还是不行，没关系，再翻两倍。当我量占到10%的时候，你不想谈也得谈”刘强东说。
2007年，京东采销部一天的工作流程是，早晨8点开始，打电话谈货源，做订单；中午的时候，小代理商把货拉到位于北京苏州街的银丰大厦楼底（京东原办公场所），采销部员工负责收货，帮助开着金杯小火车来拉货的仓库同事装货。晚上就处理回复客户评论等杂事，一直工作至10点。通常，他们的晚饭就是买一个煎饼对付肚子。
这些人既是采购员又是收货员还是出纳员，相当于一个小老板，充满斗志。王笑松第一印象是有激情的团队，第二印象就是公司还很原始，流程太简单，万一携款潜逃或者搞点小动作，就乱套了。让人吃惊的是，没有一个人这么做。刘强东每个月给人开会，传播他的理念，相信跟着他，不需要通过歪门邪道就能够获得收益。2008年加入的老员工基本都有干股。 在王笑松眼里，这个充满激情的年轻团队，对采购的理解肤浅，就是中关村站柜台的思维，手上有7家供应商，就挨个打电话，谁报价最低就从那里拿货，看别的网站卖多少钱，用低一点的价格卖出去。这样供应链是不稳定的，缺乏战略合作供应商，销售仅靠价格也是有问题的，得是一个整体解决方案。他做了很多培训，例如品类管理、定价策略、库存管理、谈判技巧等。
京东一直在高速增长的同时，也一直摇摇欲坠。2008年很多次都遇上了付不出钱的情况。王笑松有次拿着付款单找负责财务部门的陈生强（现京东金融集团CEO），通常陈生强会跟他争论很久，这次却出奇地冷静，看了一眼付款单，说：笑松，这个钱付出去之后，明天就没钱给员工发工资了。王笑松也没说什么，直接收回了付款单离开。“都到了这一步，如果不是认可老板、认可公司的模式，没有人有信心继续做下去。我们相信他，有时候付不出款来的时候又觉得是不是太冒进了，吹牛皮了。真是奇迹一样，最困难的时候都有钱进来。” “他从来没有暴露他的焦虑，永远是充满自信的样子。一开会就说我们不缺钱，钱马上到位。为什么投资人都愿意相信老刘，因为老刘承诺的销售额、利润，每年都能做到。言必行，行必果。”王笑松说。 勇夫必有重赏孙加明说：“很多公司都有或者说曾经都有那种努力拼搏的员工，为什么京东能成功，因为它长期有一群人在努力拼搏，而且人数越来越多。最大原因是，有相应的激励，无论是物质上的，还是精神上的。老刘创造了一个公平的环境，努力的人和不努力的人立马不一样。很多公司没把这件事做好，员工发现他努力跟不努力是一样的。”
郭晓博觉得京东不是多么强，网站也不是多么好，是这票人逼着你今天做了什么特价，你谈了一批什么好货，我明天必须谈一个好的出来，否则没面子，京东是这样做出来的。刘强东当时口头说得最多的一句话是，你今天谈什么好的单子？你今天可以完成多少销售？郭晓博告诉他今天做了什么，刘强东有时候回答：不要把自己太局限，你可以做得更好，你胆子太小了。
那时候，刘强东还不是“老刘”，也不是“刘总”，被大家称呼“刘经理”。郭晓博告诉他：刘经理，我这个月业绩肯定好，能争取第一。他就回答，你做好了奖励一台数码相机。旁边就有人插嘴，我也能做到第一。刘强东说，你们俩比，谁做到第一，谁就拿数码相机。“当时数码相机挺贵的，两三千元呢。”那个月，郭晓博拿了第一，得了一台理光数码相机，他的同事拿了第二，得了一台LG手机。
刘强东说今年（2007年）我们要做到8000万元，大家都不信，说这不可能。他说：你们别不相信，我们肯定能做到。他讲了一堆策略，“我们也不懂，就是他说什么我就做什么。”郭晓博说。
年会上，刘强东端着大碗酒，挨个挨个地碰杯。喝酒前他问，你今年能做到多少？郭晓博就报一个数出来。刘强东说，行，做到了，30万元给你。两人一碗酒给干了。在京东，99%和100%是两个概念，达成了就是达成了，没达成就是没达成，99.9%也没用。在郭晓博眼里，没有99%，只有110%。
有一年，郭晓博的目标是全年销售额11亿元，到12月，必须完成1.1亿元才能达成整体目标。这时候，他已经升职，带着7个人的团队。
为了完成目标，他将策略拆分成许多细节，团队打了鸡血一样亢奋，该月做到了1.6亿元。郭晓博拿了30万元，他的团队按照业绩拿了20万元、10万、几万元不等。“这些年，我没见过，老刘承诺了的没兑现。”
郭晓博说的是，刘强东给每个采销部门的独立激励包，超额完成年度任务多少，就给奖励。那时候的年会刘强东端着酒，他的秘书在一旁拿着录音笔，现场问每个人的计划任务是多少，能超额做到多少。如果做到了，就奖励多少钱。
杜爽（京东商城IT数码事业部总经理）调到外设办公的时候，团队底子好，却因为半年时间没完成业绩，士气低落，鸦雀无声。杜爽根据目标倒推将策略分解成若干步骤，给这些人打气，不允许有负面情绪传递。她告诉做得好，觉得被拖后腿的小组，你做得多，就能得到更多的激励。要求做得不好的小组不放弃，就算别人拿得多，你也不会被亏待。士气振作起来了，连刚休完产假的妈妈也不想着回家，拿着电话跟经销商没日没夜地沟通。他们利用剩下的3个月，超额完成了任务，40人的团队拿到了200万元的激励包。这是杜爽比较得意的一仗。
她曾经在传统商超里做过，“以前受到最大的伤害就是，老板说你行你就行，说你不行就不行。我为公司挣的钱越多，老板为什么反而不太满意我的工作呢？我喜欢带着团队打胜仗，指挥得当，积极进取，永不放弃，真的是扎进血液里了。我深深认同京东的激情。”
刘强东说过一句话：
“办公室是租的，仓库里的货是别人的，有账期，京东能做这么大的生意，唯一依仗的是这一群人。”
野心深藏不露刘强东对未来、对消费者有感觉，有方向感，敢下指令。他个性鲜明，要么喜欢他，要么不喜欢他，不喜欢他的人进来也呆不长。这形成了跟随的力量。他敢拍板，也有一帮人敢真信。马成功（京东大学高级总监）观摩战略会议，刘强东说这件事就这么定了。马成功看旁边的高管们，所有的人都不吱声，面无表情，不皱眉，不挠耳朵。散会后，他问这些高管，老刘讲的事儿靠谱吗？他们说，没问题，一定能做出来。他继续问，怎么做？对方回答：不知道，做呗。“他们相信老刘，卯足劲做，一定能做成。”
多人提到，两个人的场合，对刘强东怎么提意见都行，但是公开场合要注意方式。大家没见过他说脏字，或者骂人，最狠的就是给我出去，但说话让人难堪，现在温和了一些。他本质就是有野心，想掌控一切，公开场合不能掐他。软绵绵的管理，对于这家创业公司来说，非常不利，这也是京东这些年能够迅猛发展的原因。但弊端在于，什么都要他发话才能推进，对创新不利。虽然有授权，但没形成原发的推动力，核心价值观里有创新，但大的创新做得不够，这是根深蒂固的习惯的延续，一下子难以改过来。
在孙加明的记忆里，刘强东唯一正式商量过的事情是，2005年左右，小熊在线的投资人找到刘强东问，能不能把京东网站卖给他，报价是1800万元。刘强东把孙加明和张琦（2000年即加入京东，现京东资历最老的员工之一）叫来商量，孙加明和张琦说，卖了之后，把我们扫地出门了，我们能干什么？ 刘强东回答，那好，我们继续干。“他肯定犹豫过，不犹豫，就不跟我们商量了。”孙加明说。
2008年底，严晓青按照市场部的安排参加一些论坛，有记者问到京东第二年的发展计划，严晓青回答要做到40亿元。刘强东把他叫到办公室，严厉地说：
“谁让你说的？你知道现在多少双眼睛盯着我们吗？” 严晓青回忆这一细节：“他那种藏着不要说出去的野心，印象深刻。”
现在的刘强东善于学习，不会外露，但在2007年的时间，刘强东是不耻下问，如饥似渴，拿着笔记本记录觉得有价值的东西。他本来是沉浸在零售世界里，突然被风险投资拉到了一个全新的互联网世界。刘强东没有怀揣改变世界的梦想，顺着传统生意走下来，因为风险投资的介入而打开视野。 一个人的视野、能力并非先天拥有或者一蹴而就，因为自身的学习能力、勤奋努力而步步升级。2007年将刘强东拉到全新的互联网世界的是今日资本创始人、总裁徐新。当年今日资本投资京东1800万美元，京东上市后，今日资本获利25亿美元。徐新说：“中国投资人碰到像京东这样的公司非常难得，以前是我们教刘强东，现在是我们跟着他学习。”她看好京东，长期持有股票，她开玩笑对刘强东说，等你成首富了，我再套现。刘强东回答：先做到一万亿再说吧，好日子在后头呢。
