在哈佛案例教学里，很重视人的管理，尤其是沟通这门商业界的高层管理艺术。作为管理者，如果不能与下属或员工进行行之有效的沟通，了解员工的需求，那么，这个管理者就是个不称职的管理者。而对企业管理现状的不满，正是沟通的黄金时机。优秀的管理者，就要能够从员工的不满中学会管理的“金科玉律”。
    让员工将不满说出来
    尺有所短，寸有所长，再能干的管理者，也要借助他人的智慧，在某一方面，说不定下属比上司更有经验。国际知名企业的领导人，大多是从谏如流的管理者。如：微软的比尔•盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，都要毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”人称“经营之神”的松下电器公司前总经理松下幸之助有句口头禅：“让员工把不满讲出来。”他的这一做法，使管理工作多了快乐，少了烦恼;人际关系多了和谐，少了矛盾;上下级之间多了沟通，少了隔阂;公司与员工之间多了理解，少了对抗。
    在辞职者口中“淘金”
   “作为老板，面对员工辞职时所表现出的态度，反映了你的领导哲学。”说这话的是资深职业战略咨询专家玛里琳•M•肯尼迪。
    IBM中国区人力资源总监李清平指出：“IBM在处理大环境变化带来的人才流动时非常平静，始终注意到公司文化的建设。IBM这样的公司是以集体团队在做事，并不因为一个人走掉而影响业务，但是我们公司内部会对走的人作认真分析：这些人为什么走?”他们注重收集辞职员工在辞职谈话时所提的意见，特别是非常优秀的员工。他们不认为优秀人才的流失是IBM彻底的损失，因为一方面人才流动给后面的优秀员工提供了发展的空间，同时他们的流动会带给IBM许多有价值的意见。从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意再回来，IBM的门总是开着的，他们会为IBM增加新的价值。
    从抱怨声中完善管理 
    员工产生抱怨的内容主要有三类：第一是薪酬，第二是工作环境，第三是同事关系。那么作为领导和管理人员该如何对待并及时处理员工的抱怨呢?首先，要乐于接受抱怨。抱怨无非是一种发泄，这种发泄需要听众，而这些听众往往又是抱怨者最信任的那部分人。只要他在你面前尽情发泄抱怨，你的工作就已经完成了一半，因为你已经成功地获得了他的信任。其次，要尽量了解抱怨的起因。       再次，要注意平等沟通。事实上80%的抱怨是针对小事，或者针对某些不合理、不公平，它来自员工的习惯或敏感。对于这种抱怨可以通过与抱怨者平等沟通来解决，先使其平静下来以阻止住抱怨情绪的扩散，然后再采取有效措施解决问题。最后，处理要果断。 
    一般来说，80%的抱怨是因为管理混乱造成的，而由于员工个人失职而产生的抱怨只占20%。所以规范工作流程、明确岗位职责、完善规章制度等是处理抱怨的重要措施。在规范管理制度时应采取民主、公正、公开的原则，让员工参加讨论，共同制定各项管理规范，这样才能保证管理的公正性和深入人心。
    通过良性冲突改善经营 
    管理者要在企业大力倡导良性冲突，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个人给予大力奖励，如：晋升、加薪或采用其它正面的强化手段。良性冲突在GE公司新建立的价值观中相当受重视，该公司经常安排员工与公司高层领导进行对话，韦尔奇本人经常参加这样的面对面沟通，与员工进行辩论。通过真诚的沟通直接诱发与员工的良性冲突，从而为改进企业的管理作出决策。 
    在运用沟通激发冲突时，要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的，如在一次与中下级主管共进晚餐时，他发现一位小伙子心神不宁，于是鼓励他说出心中的话来。几杯酒下肚后，小伙子诉说了公司人力资源管理中存在的诸多问题。盛田昭夫听后马上在企业内部进行了相应的改革，使企业的人力资源管理步入良性轨道。只要员工在你面前尽情发泄抱怨，你的工作就已经完成了一半，因为你已经成功地获得了他的信任。 
    完善坏消息沟通途径 
    当组织坦诚地与员工沟通坏消息的时候，组织证明了其存在的真实意义。在沟通坏消息的时候，高层和经理层应该尽早加入，对消息情况完全知情并能提供支持。组织在计划处理坏消息事件的时候，应该仔细考虑员工和外界公众分别的需要和关注点。对向公众和股东公布的信息需要进行协调，并且保证这些发出的信息与传达给员工的是一致的。沟通坏消息时应该注意以下因素：
(1)以一种明确、坦诚的态度描述消息;
(2)解释为什么采取现在的措施;
(3)提出解决方案， 
(4)表明组织是关心员工的。